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海底捞到了“中年危机”?

时间:2017-11-01  来源:品牌中国网   作者:品牌中国网  责任编辑:褚沙舟 

对于企业,伴随大规模开店和壮大实力之后,却往往容易忽略最应该坚持的东西:就是扎实的管理。

      海底捞到了“中年危机”?

  企业如人,到了一定“年龄”阶段,就会步入无可回避的“中年危机”。创立于1994年的海底捞,目前似乎正在面临这个尴尬。

  2017年8月突发的“老鼠门”事件以来,海底捞再次成为业界关注焦点。其事发后的“3小时危机公关”,不得不叫人惊讶、叹服。

  公众的态度呈现了两边倒。一边是,赞赏海底捞的认错态度,坦诚、不装;另一边是,吐糟食品行业的安全问题,一点也不能原谅。

  这样的危机公关,在海底捞不只一次,而且每次都能赢得公众点赞,所以就有了“为什么有那么多人选择原谅海底捞”的观点。而同时,面对危机的快速应对,在多数企业是鲜有出现的——不是遮遮掩掩,就是把问题赶紧藏起来、压下去。

  但显然,海底捞收获的是多数人对其品牌的“认同”。

  一个在餐饮行业、甚至在中国企业界都堪称标杆的企业,海底捞以叫人“学不会”之名,早已树立了至高的品牌形象。但事实上,这很容易形成品牌大(或者强)了以后,它说什么都是对的(或者好的),甚至被曝出些负面也是可以原谅的。而对于企业,伴随大规模开店和壮大实力之后,却往往容易忽略最应该坚持的东西:就是扎实的管理。

  食品卫生对于小餐馆,也许只是安全问题,但对于大品牌,则是致命的管理问题。

  为什么流程不能执行到位?

  海底捞创始人张勇曾经在接受媒体采访时讲过一段话:

  “当员工达到几万人,就一定要靠流程,其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定,扼杀了员工的积极性和创造性。这种现象海底捞也有,每个公司都会有。”

  “如果去看看我们的中央厨房和配送中心,你就会震撼,我不敢说全世界最好,但绝对全世界一流。”

  ……

  看到这里,我们可能会笑了:为什么张老板强调最重要的是流程和机制,但是落实海底捞门店,却依然出现了后厨老鼠爬行、污水不堪的情形?公司既然有流程、有机制,为什么没有执行到位?

  这个对于每个企业都是很常规的问题,却常常做不好。为什么?

  因为越是最基础的管理,越容易被忽视。落实到员工身上,可能就会流于形式。流程也变成了麻木的走过场。

  所以,张勇很实诚地说:“海底捞不是学不会,而是不值得学,我们一年销售额也不大,对社会贡献也不多,学它干嘛?但是为什么连这个都学不会,我觉得是管理者掩耳盗铃,你连最基本的东西都故意不看,当然学不会。”

  管理大师杜拉克讲得好:管理就是一种实践,其本质不在于知而在于行。管理就是要解决实际问题的。那么,海底捞眼下出现的“污点”,显然暴露了门店管理中的漏洞,进而影响了企业的经营——公关的态度可以原谅,但这一点不可原谅。

  事实上,张勇此前也说过:在管理海底捞的过程中,他永远都在研究机制。“如果企业做不上去,不是不努力,一定是机制、流程或者考核指标出了问题。”

  给员工权力,是否同时赋予责任?

  “海底捞你学不会”,背后究竟是什么在支撑?

  很多人说是服务,因为火锅连锁已经实现了标准化,流程、机制也已经成为企业运营的支撑力,而服务是最难标准化的,但在中餐标准化较难的情况下,海底捞将服务做到了无与伦比的极致,当然是服务制胜。

  然而,很多时候的光鲜也需冷眼看待。这一点,张勇也承认:不是说大家都说好,就把好的一面夸大。

  所以,在这次海底捞触碰到了食品安全红线的危机时,很多人却选择了原谅,理由也许是——如果行业老大都不干净,那么其他餐饮企业就更别提了。而且有餐饮行业人士对海底捞的评价也不低:目前海底捞在全国餐饮业绝对可以达到95分以上,海底捞在整个后厨的管理上,投入的资金、人力方面都是全国最高的。

  我们看到在海底捞的官网上,写着这样一段话:

  “海底捞可能有两种死法:一种是管理出问题,如果发生,死亡过程可能持续数月乃至上年;第二种是食品安全出问题,一旦发生,海底捞可能明天就会关门,生死攸关。”

  同时海底捞坚持:抓好食品安全这条路虽然曲折而艰辛,但不会白走。

  可偏偏这次危机,就涉及这个“生死攸关”的问题。

  企业大了,开店也多了,很多节点难以控制。为了保证顾客满意度,海底捞赋予了员工很大权限,充分发挥了这些底层员工的自主性。去过海底捞的顾客会有这样的体验:如果菜品有问题,服务员有权直接免单。这一点是绝大多数餐饮企业做不到的。

  张勇对此说:“业务上每个店都是自己管理自己,不用给我提建议,我直接给员工决定权。而店长尽量扮演老板的角色,员工之间就会商量。”所以对于门店管理的细节问题,他不会直接介入。

  这个逻辑的前提,应该是有健全的流程和机制,才能保证门店不轻易“出事”。

  但是,再成熟的企业,像海底捞这样在管理特色上出了名的企业,都还是避免不了负面问题的爆发。何况千千万万个小餐馆呢!

  管理也像硬币的两面。当你给了员工权力,有没有给予他们责任呢?对管理的结果负责,应当贯穿于整个管理过程和管理实践当中。

  然而,海底捞第一时间快速坦诚事实,并公开宣称“该类事件的发生,更多的是公司深层次的管理问题,主要责任由公司董事会承担”。请看这一句,颇为玄妙!

  换作很多企业的做法,通常不是把出事的店长开除,就是以“临时工”名义把责任撇得一清二楚,然后再把问题掩盖起来。而毫无诚意的道歉过后,过去也就算过去了。

  可海底捞不一样。出了事,高层担责,店员却“没事”。

  关键时刻维护员工,这对于管理问题的解决,是好还是不好呢?在管理学中,管理既是权力,也是责任。想必能够回答这个问题。

  “员工第一”的价值观,到底好不好?

  海底捞高层的态度,反映的是这家奇葩餐饮企业一既如往地维护员工的价值观。其文化和管理的独特性一直备受业界关注。

  事实上,一个企业的流程和机制设计得再好,但当落实到具体即员工行为的时候,也难免会发生执行不力的情况。在现实管理当中,没有任何一种制度,也没有任何一种管理方法,可以做到不出纰漏。

  张勇很早就认为,餐饮是一个完全竞争的行业,消费者体验至关重要。而顾客满意度是由员工来保证和实现的。所以,海底捞一直以来以“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。“员工接受这个理念,就是认可我们的企业,就会发自内心地对顾客付出。”

  海底捞在服务上的很多创新,据称都是员工自己想出来的。张勇曾经自豪地说过,员工深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞,“这个价值观一旦确立,我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。”

  也正是这种价值观的熏陶,海底捞的员工离职率保持在10%以下,干部流失率几乎为零。这在餐饮行业是不可想象的。

  张勇很早就思考过:“餐饮业的核心竞争力究竟是什么?是环境、口味、食品安全还是服务品质?我想了很多,发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我认为人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。”

  显然,如果将人力资源体系打造好的话,它会形成一种自下而上的文化。这是张勇认为的“可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力”。而一直以来的“家文化”,牵引海底捞员工在服务顾客上极其卖力。

  张勇的办法是,用海底捞的人性化来吸引员工,从而让员工努力地为公司服务。但是,如何保证不出差错,恐怕任何企业都不能避免。尤其是餐饮企业。关键是出了问题之后,企业能否借此真正地解决管理漏洞,这是海底捞必须正视的问题。

  因此,建立各种完善的体系非常必要。张勇说过,“当体系都很差的时候,你拿一大堆钱开很多店,这不是加速毁灭吗?”

  海底捞作为一个优秀的餐饮品牌,影响力犹在,公众因此力挺。这恰恰也反映了海底捞把员工放在第一位的企业价值观,接受了市场的检验。但是,管理体系的建设,能不能让管理问题得以彻底解决,有待于海底捞做更多。

  再优秀的品牌,没有干净的后厨也会砸牌子!这两年,海底捞确实在门店数量上加快了扩张步伐,尤其是旗下子公司颐海国际的上市。但不能忽视管理的持续完善。相反,要像著名连锁巨头麦当劳、肯德基一样把店开遍全世界,不仅仅需要规模化,更需要管理体系的标准化。

  这对海底捞的家文化与品牌调性产生一定挑战。随着企业越来越大,让企业引以为傲的管理方式不见得一直都能适用,管理的革新同样也是海底捞思考的。

  海底捞面对的这个“深层次的管理问题”,应当让整个餐饮行业警醒。一番整改,“明厨亮灶”之后,更需要强化的是管理体系的执行到位——这应当成为一项长效机制。

 

 

 

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