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今麦郎VS白象"零增长"行业里的高难度转型

时间:2017-10-18  来源:品牌中国网   作者:品牌中国网  责任编辑:褚沙舟 

从公开数据来看,2005-2011年,我国方便面的销售规模从480亿份增长到500亿份,7年时间仅增长20亿份,相比于这些年的经济增长,几乎被业内人士视为“零增长”。

    前面提到的案例中,商战主要发生在行业的快速增长期。而今麦郎与白象的商战则明显不同,发生在几乎进入“零增长”的行业,因此也更加残酷。

  从公开数据来看,2005-2011年,我国方便面的销售规模从480亿份增长到500亿份,7年时间仅增长20亿份,相比于这些年的经济增长,几乎被业内人士视为“零增长”。

  到2014年,康师傅、统一、今麦郎、白象四大企业占有市场销售额的79%。其中,今麦郎、白象两家是低端方便面中的主要竞争者,演绎了一场在市场“蛋糕”总体变化不大的情况下,争夺市场份额和行业排名的典型商战。

  今麦郎的“战略转移”与白象的成功抢位

  其时,对今麦郎和白象来说,都是兩面受敌的战略处境。对于今麦郎来讲,一面是在城市市场要与康师傅正面竞争,另一面则是在农村市场与白象为首的国内企业寸土必争。而且,面对方便面市场的增长瓶颈,康师傅也在自上而下挤压低端市场。

  面对压力,今麦郎和白象表现出了不同的战略选择。

  今麦郎的前身为河北省华龙食品有限公司,“华龙面,天天见”的广告很多人还记忆犹新,其前期以“农村包围城市”为战略,品牌以华龙为主,产品以中低档为主,成为中国方便面行业农村市场的第一,全行业第一。

  在确立了农村市场的强势地位后,华龙开始进城,并向中高端市场发起挑战,义无反顾地推出新的今麦郎品牌,剑指行业第一强敌——康师傅。但几经交手,依然无法撼动康师傅的地位。

  此时对今麦郎来说是更大的战略风险,原有的中低端市场已被白象方便面大规模挑战。白象食品集团作为方便面行业河南军团中规模最大的企业,在今麦郎向中高端发展时,白象成功抢位,在低端袋装方便面市场成为第一。数据显示:到2011年,白象集团已占有全国方便面市场份额近18%。

  白象的战略扩张:高端化与品牌多元化并进

  这时候,不仅今麦郎的局面很被动,白象也面对重要的战略选择,越来越重视定位理论。在特劳特公司的建议下,白象开始向高端进发,以白象大骨面为旗帜,向中高端市场发起挑战。值得一提的是,白象大骨面是中国率先将大骨作为卖点的方便面。

  此外,在市场形势一片大好之际,白象悄然完成了换标动作,将托着一碗方便面的小白象形象,换为云彩状、不体现方便面的标志——很明显,这意味着白象品牌的多元化战略正在提速——除了方便面业务以外,白象品牌在鲜食面、挂面、面粉、馒头等领域也开始广泛的品牌延伸,另外白象品牌在2012年也大举进入饮料行业。

  今麦郎的战略突围:重归最有潜力的大众化品类

  在白象进行高端化与品牌多元化并进时,今麦郎在做什么?

  其实,白象正在走的路,今麦郎之前已经趟过一遍,不仅曾向中高端方便面市场挑战,而且在2006年时便进入饮品行业,但是当时的效果并不好。

  里斯中国公司2013年开始给今麦郎进行品牌战略咨询,面对的局面是今麦郎当时尚未在任何一个品类做到数一数二,不仅在饮料领域进行今麦郎品牌延伸,即使老本行方便面领域,今麦郎也是高中低端全面布局,反而把原来低端市场的部分优势让给了白象。

  相应的方案则是,今麦郎当时最有潜力的品类还是最大众化的低端方便面,应该使其重新恢复到市场第一的地位,在该品类确立优势之后再谋其他。

  反转:今麦郎重返低端大众市场,“大树战略”替代“灌木战略”

  那么,今麦郎重新聚焦低端的胜算在哪里?

  根据里斯公司的对外释读,白象品牌正在向中高端“升级”,但一直没有突破,没有把最有优势的低端市场乘胜追击做到最大,如果把低端大众市场做到极致,本来有可能做到80亿到100亿元的市场规模。

  所以,机遇很多时候也是竞争对手给的,无论对当时的今麦郎,还是此前的白象。

  而今麦郎此时的突围方案,则是用品牌的“大树战略”替代“灌木战略”——先拥有最有潜力的“主干”品类,再用子品牌进行“支干”扩张。

  于是,与白象的品牌延伸策略相反,此时的今麦郎在低端方便面市场,有针对性地将之前的“今野”品牌改为“大今野”进行聚焦推广。之所以强调一个“大”字,是因为大今野的定位体现在主打高性价比的“大面块”卖点上,“六袋顶七袋,一箱等于多四袋”成为在低端方便面市场很有竞争力的口号。

  从战略实施的成果来看,三年前白象集团整体销售额是40亿元,今麦郎为30亿元;今麦郎在低端方便面市场重新进行品牌聚焦后,如今的白象销售额是30亿元,今麦郎则达40亿元——两家的销售额出现明显反转。

  另外,今麦郎在低端市场的优势也明显带动了其中高端市场的销售。显然,“主干”优势的确立,给今麦郎品类多元化、品牌聚焦化的“大树战略”打下了良好基础。

  无论一场场“定位遭遇战”如何发展,应用定位理论的企业都将是最大受益者。